¿Por qué tanto jaleo con la Analítica web?

En este artículo intentaremos dar respuesta explicando para qué sirve la analítica web.

Antiguamente, antes de la aparición del comercio por internet, el comerciante debía darse cuenta de aquellas cosas que afectaban a su negocio. Las veía delante de sus narices, y si tenía el más mínimo olfato, las acababa por intuir.

Un comerciante hacía observaciones del tipo…

El sábado es el mejor día para mi negocio

Las señoras me compran más

Tal o cual es mi producto de mayor éxito

Quizá el comerciante no era enteramente consciente de que lo hacía basado en estas intuiciones/percepciones/observaciones, pero reaccionaba ante ellas contratando más personal los sábados, adecuándose a las preferencias de las señoras y comprando mayor stock de tal o cual producto.

La aparición de internet ha incrementado en órdenes de magnitud las visitas y transacciones (electrónicas). Y claro, siendo que unas y otras suceden ahora en un servidor la intuición y el olfato han debido ser substituidos por la analítica web.

Así pues… ¿qué podemos hacer gracias a la analítica web?

La respuesta a esta pregunta bien daría para escribir un libro, así que intentaremos aquí apuntar a los conceptos generales.

La analítica web será nuestro aliado estratégico para:

• Optimizar nuestra página web para el SEM y SEO (para que nos encuentren en los buscadores)
• Optimizar nuestra página web para la navegación (para que no se cansen rápidamente de nuestra web)
• Optimizar nuestra página web para el comercio electrónico (para convertir esas visitas en ventas)
• Conocer mejor nuestro cliente, sus costumbres, preferencias…
• Analizar el impacto de determinadas actuaciones (campañas de marketing, cambios en la web)

Dejamos para otro artículo el cómo conseguimos todo esto con la analítica web.

Pero veamos un ejemplo que ilustra este asunto:

Hace unos días venimos observando un aumento en las visitas a nuestra web. Como continuamente estamos introduciendo pequeños cambios, nos preguntamos cuál será el que habrá hecho que tengamos más visitas.

Pues ya empezamos mal: Hemos introducido una asunción en nuestro planteamiento. ¿Cual? Que el aumento de visitas es efecto de un cambio hecho por nosotros. Pero cuidado porque, como veis, es sumamente fácil introducir este tipo de error en nuestro planteamiento.
Así que mejor empecemos de nuevo:

¿Cuál es el planteamiento correcto?

Análisis exploratorio de datos

Al contrario que cuando tenemos una hipótesis a priori, el análisis exploratorio de datos (o EDA por sus siglas en inglés) nos ayudará a identificar relaciones entre variables. Existen numerosas técnicas EDA, entre las cuales algunas de las más conocidas son:

• Estadísticos descriptivos (media, intervalos de confianza,…)
• Distribución (Normalidad, forma, kurtosis, simetría,…)
• Histograma
• Correlaciones, diagramas bivariantes
• Segmentación: estadística descriptiva por grupos
• etcétera

El propósito de estas técnicas es empezar a familiarizarnos con la información que estamos estudiando.

Así que empecemos: Analytics nos da muchas posibilidades de segmentación. Entre otros: datos demográficos, de comportamiento, tecnológicos, sociales, sobre el origen de las visitas, sobre el contenido visitado…

Formulación de hipótesis

A medida que el analista profundiza en la exploración de datos se irá planteando posibles explicaciones para el fenómeno observado. ¿tendrá que ver este comportamiento con un fenómeno asignable externo? ¿qué fenómenos podrían explicar este comportamiento? En este momento, está cambiando al planteamiento a priori, la confirmación (o desmentido) de una hipótesis.

En el caso expuesto, los datos pertenecen a una web de información meteorológica. El analista se pregunta: ¿tendrá que ver con la ola de frío siberiano que está sufriendo Europa?

A continuación, se plantea modos de contrastar esta hipótesis: Si el aumento proviene básicamente de visitantes europeos dará por buena la hipótesis de partida.

Contraste de hipótesis

Veamos: Segmentamos las visitas según su origen geográfico (ubicación en términos de Analytics). He aquí el resultado:

En naranja tenemos los datos pertenecientes a las visitas de Europa; en verde las correspondientes a América. Parece evidente que el aumento de visitas viene originado por los visitantes europeos.

A continuación el analista deberá comprobar que no hay otras variables cuyo efecto se pueda confundir con el origen geográfico. Por ejemplo, podría haber aparecido en una web de difusión europea un artículo sobre esta otra web; en ese caso, la causa del aumento de visitas podría ser la publicación de dicho artículo y no la ola de frío. De ahí nuestra afirmación inicial. Nunca sabremos mediante un análisis a posteriori por qué sucede aquello que observamos. Formularemos tantas hipótesis como nos parezca razonables y las rechazaremos o bien las aceptaremos como válidas.

El analista se siente satisfecho con este análisis (aunque no afirmará que esa es la causa del incremento de visitas) En este caso, y puesto que la ola de frío pasará, el analista esperará paciente a que eso suceda y observará si las visitas ‘europeas’ regresan a valores parecidos a aquellos anteriores a la ola de frío.

¿Por qué el SEO está de moda?

SEO significa Search Engine Optimization, o lo que es lo mismo Optimización para Motores de Búsqueda.
SEO es el conjunto de técnicas enfocadas a conseguir que una página web concreta salga “lo más arriba posible” en los resultados de búsqueda (de Google, Yahoo!, Bing, …) No es difícil imaginar por qué personas y organizaciones quieren que sus páginas salgan lo más arriba posible en los buscadores. La inmensa mayoría de las personas hacemos clic en los pocos primeros resultados (dos, tres) del buscador. Así, los que consiguen salir posicionados en esos pocos primeros resultados “se llevan todo el pescado”.

¿En qué consisten esas tácticas?

Conceptualmente, estas tácticas consisten en diferentes modos de hacer nuestro sitio web más comprensible para los buscadores. Para ello, hace falta “entender” a los buscadores; conocer sus carencias y sus puntos fuertes. Los buscadores son en realidad programas informáticos que van siguiendo los rastros que las webs dejan en internet y analizando cada una de las páginas por donde pasan para indexarlas (hacer un índice con los términos de que se habla en esa página)

Por ejemplo, a día de hoy los buscadores no reconocen las imágenes; no saben qué hay en ellas. Así, les es muy útil que les informemos de qué hay dentro de las imágenes. En cambio, tienen una gran capacidad de procesar texto. ¿Cómo saben qué es importante en el artículo? Una pista se la da el que subrayemos un texto, o lo remarquemos con negritas.

Por extraño que parezca, todavía son muchas las empresas que tienen su servidor web mal configurado, poniendo así palos a las ruedas de los buscadores.

Black hat SEO: Hecha la ley, hecha la trampa

Debido a los enormes intereses económicos detrás del SEO, poco tardaron en aparecer quienes investigaban los algoritmos de los buscadores para, mediante “ingeniería inversa”, descubrir qué factores son los más importantes con el fin de engañar a dichos algoritmos y conseguir buenos resultados con menos esfuerzo.

Como para Google es muy importante el número de enlaces (links) apuntando a una página, un ejemplo de estas técnicas black hat serían las “granjas de links” (linkfarms) que se pusieron de moda desde muy al principio. Esto eran páginas web creadas con el único propósito de albergar enlaces (a páginas que pagaban por estar ahí)

En contrapartida, los motores de búsqueda, han ido perfeccionando sus algoritmos para tener en cuenta estos intentos de engaño. Y así ad infinitum.

Conclusiones

Lo importante es que su web sea de gran utilidad para su público objetivo. Es trabajo de los ingenieros de Google y similares conseguir los algoritmos que descubran qué páginas cumplen mejor las expectativas de cada navegante en función de unos términos de búsqueda.

• El SEO es una carrera de fondo: Desconfíe de todo aquel que le prometa resultados espectaculares en poco tiempo. Los motores de búsqueda no cambian sus resultados de la noche a la mañana.
• Haga revisar su web por un profesional, que se asegure que no está poniendo palos a las ruedas de los buscadores
• Designe a un responsable interno. Las cosas que no tienen un responsable no mejoran.
• Fíjese objetivos. Y que sean objetivos SMART (Specific: específico, Measurable: medible, Achievable: realizable, Realistic: realista y Time-Bound: limitado en tiempo)
• Mida su progreso. No se puede mejorar lo que no se mide.

¿No os parecen curiosos esos picos que se observan en la gráfica de color azul? (se trata de las páginas rastreadas por día)

Observa qué sucede cuando superponemos dicha gráfica con la de color rojo (tiempo de descarga de una página). Para observarlo bien, he puesto la primera boca abajo. Se ve claramente que cuando el tiempo de descarga de una página es bajo (servidor ocioso) Google descarga una gran cantidad de páginas. Y que cuando el tiempo de descarga es más alto, Google descarga menos páginas.

Como diría Mourinho ¿Por qué?
Bien, Google lo hace para no sobrecargar al servidor resultando en un peor servicio al visitante.

Adicionalmente, podemos estimar qué tiempo de descarga le parece a Google peligroso sobrepasar.
Si nos fijamos en el tiempo de descarga por debajo del cual Google lanza los robots a nuestra web, podremos estimar ese número.

Curiosamente la cifra arrojada por nuestros cálculos está muy cerca de 1.000 ms, o 1 segundo. Así, tenemos un corolario extra: si el tiempo de descarga medio de nuestro servidor está constantemente por encima de un segundo, toca invertir en mejorarlo. Ya sea mejorando su rendimiento, o haciendo un upgrade a uno más potente. Y de rebote Google nos mandará más visitas, ¡ya lo veréis!

El orden es una pieza clave en el pensamiento, la organización, la memoria… Conseguir ser ordenado tiene frutos muy superiores al estricto orden físico.

La frase del título ya me la decía el tutor de 3º de E.G.B. Pero no entendí su calado hasta mucho más tarde, cuando David me enseñó que es clave para tener un cierto orden.

He aquí un método para ser ordenado:

• Identificar el lugar de cada cosa
  Por ejemplo. En casa tengo:
  • Un cajón para llaves (antes andaban siempre en la mesa, la cocina…)
  • Un cajón para material de escritorio (lápices, gomas, tijeras, clips…)
  • En el baño, una cestita para mí y otra para mi mujer. La norma es que no puede haber nada encima del mármol. Sólo lo que cabe en la cestita.
  • En el salón, un contenedor para el correo. A cada tanto, lo proceso y archivo/tiro.
  • Un contenedor para todas las cosas que no tienen sitio.
    Con el tiempo, te das cuenta de qué cosas acaban cayendo en este contenedor, y les buscas “su sitio”

  Aqui es importante darse cuenta de que hay que buscar categorías, si no, nos volveremos locos de tantos sitiios distintos o necesitaremos un directorio. Por ejemplo, no sabía donde guardar el pasaporte. Terminé guardándolo en el cajón de las llaves (para acordarme, el pasaporte es la llave para entrar en otros países)

• Deshacerse del hábito de guardarlo todo (para ordenar hay que tirar)
• El órden es cuestión de disciplina, de no desordenar. Hemos de huir de la comodidad de ser un descuidado para luego, un día, “hacer orden”. Esto hace que el orden sea odioso. En cambio, cuando el orden es rutina, se combierte en algo agradable, pues mantiene el lugar (ya sea la casa, el despacho o el coche) en un alto estandar de orden, cosa que produce orgullo.
• Un set de normas:
  • No puede haber cosas sueltas por encima de las mesas/estanterías; sólo decoración. Todo lo demás tiene un sitio. Y si no lo tiene, se lleva al cajón de las cosas sin sitio o se le busca un sitio.
  • Cuando se termina de usar(leer, jugar, comer) algo, se lleva a su sitio.

Un elefante se come a cucharaditas.

No quieras pasar de ser un absoluto desordenado al tío más ordenado de la oficina de la noche a la mañana. En mi opinión, debes iniciar un proceso:

• Ponte metas asequibles (e.g. orden en el baño)
• Consigue un éxito pronto. Así el orgullo que sentirás te proporcionará ánimo para seguir mejorando. De ahí la necesidad de metas asequibles.
• Consigue aliados (es bueno que expliques tu misión a quienes conviven/trabajan contigo y solicites su ayuda)
• Ves aumentando el nivel de las metas
• Elige un sitio para las cosas sin sitio, y analízalo a menudo para buscarles un sitio (que muy bien puede ser la papelera)
• Recuerda que el orden es cuestión de tomar decisiones (¿guardo todas las revistas o sólo la última?, ¿guardo la publicidad?, ¿volveré a usar este cargador?). Cuantas menos decisiones tomemos, más desorden.

Espero que estos cuatro consejos os ayuden a mejorar. Seguro que vuestras experiencias  pueden ayudar a mejorar el método, así que no dejéis de comentar cómo os ha ido.

¿Cómo hiciste tu para dar el paso de técnico a gestor?

Esta ha sido mi respuesta:

A lo mejor, tengo suerte y me piden que escriba un libro al respecto!

Pero no fue algo que hiciera yo solo.
Todos somos gestores en cierta medida y especialistas en cierta otra.

Tu ya gestionas algunas cosas muy importante: tu vida, tu carrera, tus amistades, ….
También gestionas cosas de otros: tu trabajo, tus proyectos en el trabajo, seguro que le llevas asuntos a tus padres

Así, el salto no es tal salto. Lo vas dando paulatinamente. Es la suma de muchas decisiones.
Supongo que del mismo modo que Luis tuvo que tener algo dentro que le empujara a dar el salto (pelotas i visión básicamente) los ‘predomintantemente gestores’ tienen algo dentro que les empuja a gestionar (la cabra tira al monte)

La gracia está en quien sabe encontrar aquello que le gusta hacer y que además hace bien.
Entonces tienes muchos más números de ser feliz.

Digo esto porque si eres un técnico de PM y un gestor mediocre, por mucho que te parezca que la hierba es más verde en el otro lado quizás mejor te quedes haciendo bien lo que sabes hacer y te hace feliz, que la pasta ya vendrá…. busca el vídeo de ‘Steve Jobs’ en la ceremonia de graduación de su antigua universidad, él lo explica mejor que yo.

La decisión es tuya, recuérdalo….

En mi caso, allá en Enero 2000, tenía miedo a encasillarme en una posición eminentemente técnica y decidí marcharme de un buen trabajo para pasar a cobrar algo menos en una empresa que me ofrecía un trabajo de comercial. Allí pronto entré en una carrera ascendente de responsabilidad en áreas de gestión…

También en la empresa que dejé había tenido oportunidades de demostrar mi valía como gestor. Algunas las aproveché mejor, otras no tanto…

¿Qué hubiera sido de mi carrera si me hubiera quedado en la primera empresa? Nunca lo sabremos, pero tengo bastante claro que la decisión que te acabo de comentar no fue CLAVE para llegar donde estoy ahora. Fue una más. (Success is when opportunity meets preparation!)

Tu decisión, recuerda…

Hacia arriba, la cadena de mando es informativa, o consultiva. Esto es, informamos al jefe de aspectos de nuestra responsabilidad que puedan ser de su interés (como avance de proyectos, información de clientes, etc) O bien, le consultamos cómo abordar una de nuestras responsabilidades (consultar cómo ejecutar una tarea entraría dentro de nuestra formación, y se entiende cuando somos nuevos en el sitio o responsabilidad, o máxime cuando la decisión a tomar tenga mayores implicaciones que aquéllas que están delegadas en nuestra persona)

Hacia abajo, la cadena de mando es ejecutiva. Esto es, el jefe delega responsabilidades u ordena tareas.

Creo que si se le llama “cadena” de mando es por su analogía con una cadena, compuesta por todos y cada uno de sus eslabones unidos cada uno directamente al superior e inferior.

¿Qué sucede cuando nos saltamos la cadena de mando?

Saltarse la cadena de mando hacia arriba es “saltarse al jefe”. Y, en determinadas circunstancias, al jefe no va a gustarle.

¿Tiene razón de enfadarse?
En management no hay blancos y negros y no se puede decir “nunca” sin exponerse a caer en demagogia, pretensión o incluso petulancia. Volviendo al enfado del jefe. Si nos saltamos a nuestro jefe, e informamos (o consultamos) directamente al suyo, ¿para qué está él entonces?

No es lo mismo consultar una decisión operativa, que una de calado estratégico. Más sobre esto luego.

¿Y si el jefe no está y hay que tomar una decisión que le atañe? Entonces, ¿es malo saltárselo?

¡Pregunta trampa!

¿Le atañe? O ¿le corresponde?

En mi opinión, no debería suceder a menudo que una decisión que corresponde a un directivo tenga que ser tomada en su ausencia. Y menos hoy en día con las comunicaciones que existen. Si la acaba tomando su jefe, corre el peligro de no estar bien informado y acabar contradiciendo decisiones previas.

En ese caso, habiendo sido agotados los intentos razonables de localizarlo, debemos consultar con su jefe e informar al nuestro inmediatamente de la decisión tomada y sus circunstancias. En esas circunstancias, y sólo en estas, no nos hemos saltado al jefe.

Retomemos aquí por un momento el hilo sobre el calado de la decisión para añadir un par de reflexiones.
Si la decisión que hay que tomar es operativa, cabe la posibilidad que no tengamos bien entendido el equilibrio necesario entre nuestras responsabilidades y nuestra autonomía. No fuera que para lo que queremos al jefe es para que él tome nuestra decisión.
Si la decisión a tomar es estratégica, creo que no debería venir de un par de días tomarla. Andar tomando decisiones de calado estratégico deprisa y corriendo no parece una forma juiciosa de llevar un negocio.

¿Y en el otro sentido?

Saltarse a un subordinado es, como mínimo, indecoroso. Como en todo, dependerá de la frecuencia, modales y estilo con la que se haga.

Una cosa es que, puntualmente, en ausencia (agotados todos los intentos previos de localizarlo) de nuestro subordinado, tomemos una decisión y mandemos informarlo inmediatamente . Otra cosa es tomar decisiones que corresponden al subordinado por costumbre, dejadez, o pereza. O peor aún, “porque Yo soy el jefe “.

Si un directivo se encuentra a sí mismo saltándose a su subordinado a menudo, debería preguntarse quien de los dos tiene un problema. O bien el subordinado no da la talla, o bien no la da el directivo (o ambos).

Saltarse la cadena tiene consecuencias, veamos:

Si me salto al jefe, no sólo doy a entender que su opinión o forma de hacer no (me) vale si no que pongo a su jefe en la tesitura de saltarse a su subordinado.

Si me salto a mi subordinado, no sólo corro el riesgo de tomar decisiones contrarias a las que él ya tomó (operativas, ya que de las estratégicas debería estar informado), si no que además promulgo entre sus demás subordinados que la puerta para hacerlo está abierta.

Todo lo anterior, se puede resumir en que cuando un subordinado o un superior se saltan a un directivo, se pone de manifiesto una falta de confianza (del subordinado hacia el jefe al que se salta , o del jefe hacia el subordinado al que se salta).

Y éste es el problema.

Así, cuando oigamos discusiones sobre si tal se ha saltado a cual; si un subordinado se nos queja de que nos lo hemos saltado, o un directivo se queja de que su jefe se lo ha saltado, todos estos casos ponen de manifiesto una falta de confianza (o respeto, que sería peor si cabe)

Luis, con quien tuve el placer de trabajar, es un gran matemático y programador que se ha hecho empresario.

Su empresa se dedica básicamente a desarrollo web y el SEO es una de las ramas que toca.
Enseguida pensé -con lo bueno que es él- que sería muy buena propaganda poder publicar a los cuatro vientos que había ganado este concurso.
Hablé con él y tardó exactamente cuatro milésimas de segundo en subirse al carro.

El 19 de junio empezó el concurso. El mismo día Luis compró un dominio (www.eurodipity.ws) y a los pocos días ya estaba en la doceava posición. ¡Todo un logro!

A lo largo de los siguientes días fuimos viendo cómo la subida del ránking de su página se estancaba.
Luis, que sabe un rato de esto, llegó a la conclusión que tenía que cambiar de herramienta. Estaba usando blogspot (de Google) y creía necesario cambiar a WordPress. Pero si se equivocava, podía echarlo todo a perder.

Luis se arriesgó y cambió.

Y al poco tiempo la página de Luis dejó de salir en Google.

Se acercaba el final del concurso (5 de Septiembre) y Luis se quedó impotente observando como su decisión parecía llevarle irrevocablemente a la derrota. Hay decisiones que tienen inercia y una vez tomadas no se pueden cambiar. Ésta era una de esas.

Y llegó el día del final del concurso y la página de Luis no quedó en el Top Ten.

¿Hizo mal Luis?

Yo creo que no. Que el éxito es de los que van tras él. De los que arriesgan. De eso se trata tomar decisiones. De tomarlas, no de acertarlas.

Quien quiera tomar únicamente decisiones acertadas, mejor se haga técnico. Porque como gestor o a nivel personal, no tenemos casi nunca la información necesaria para tomar decisiones certeras.

Lo más que podemos hacer es estar bien informados para que nuestra intuición tenga muchos números de acertar y ser rápidos tomando decisiones.
Es mucho más importante tomar una mala decisión (rápido) y rectificar (rápido) que esperar un poco más a tener mejores datos para tomar una decisión mejor.

Se dice rápido pero a muchos nos cuesta muchos años aprenderlo.

Pero entonces ¿el resultado no importa?

Si importa. Pero importa más el resultado a largo plazo.

Y a largo plazo, probablemente la página de Luis estará mejor posicionada que muchas de las que quedaron mejor el 5 de Septiembre. Pero mucho más importante que esto, Luis será capaz de tomar decisiones y eso le brinda la oportunidad de ser una persona exitosa.

Y además, como solía decir un jefe que tuve, “equivócate sin amargarte con una decisión de 50.000 Pts, que ya tendrás oportunidad de hacerlo cuando tengas que tomar una de mayor calado”.

Asunción es la madre de los metepatas

Desde entonces la habré repetido millones de veces -quines me conocen lo saben pues lo han sufrido en sus carnes-

Uno de los errores más comunes en el pensamiento (y en la comunicación) es la asunción: Asumir algo. Si el punto de partida es incorrecto, el camino nos lleva a un destino incorrecto. Así funciona el pensamiento. Si partimos de una asunción incorrecta, llegar a una conclusión acertada sólo puede pasar por casualidad.

¿Cómo podemos evitarlo?

Escuchando con mucha atención. Calibrando continuamente las asunciones que estamos tomando (es imposible ratificarlo todo, no dejaríamos hablar a quien escuchamos), y verificando las que sean arriesgadas.

Un buen ejercicio de comunicación, es colacionar el mensaje recibido. ¿Qué significa colacionar?

Colacionar significa cotejar el mensaje recibido con su emisor; tal como hacen los pilotos con los controladores aéreos:

Cuando la torre de control de Barcelona le dice a un avión “Iberia 1654 autorizado a aterrizar pista 25 derecha”, el piloto debe repetir por la radio “Autorizado a aterrizar pista 25 derecha, Iberia 1654″. De este modo, ambos pueden comprobar que el mensaje ha llegado a su destinatario en la forma correcta. De no ser así, pueden corregir la parte que no se ha entendido bien.

Al profesor de la Universidad de Carnegie Mellon, Randy Pausch, le diagnosticaron un cáncer de páncreas con 10 metástasis en el hígado. Los doctores le daban semanas de vida.

En el ámbito universitario del que hablamos, existe una especie de tradición, la de pensar: ¿Cuál sería el tema de tu última conferencia? Randy Pausch tenía una perspectiva un tanto diferente sobre el tema, la suya podía ser la última conferencia de verdad.

Randy la tituló “Really Achieving Your Childhood dreams” (consiguiendo de veras tus sueños de la infancia)

Siguiendo el consejo de Patxi, miré en YouTube el vídeo de la última conferencia, que iba a servir de base para escribir el libro.

La conferencia resultó ser fascinante, energizante, motivante, y un sinfín de adjetivos que hacen que valga la pena que la miréis (incluso antes de acabar de leer este post)

En el vídeo, Randy dice que él siempre había pensado que si alguna vez una conferencia lo hacía famoso, esa iba a ser su conferencia sobre time management (gestión del tiempo)
Como Pausch pasó a merecer todo mi respeto inmediatamente, decidí buscar su otra conferencia. Aquí está:

En esta conferencia, Randy recomienda dos libros:

Un compañero de trabajo me dijo “Yo tengo ese libro aquí mismo”.
Al rato volvió con el libro:

A pesar de no ser el libro previsto, lo ojeé y en seguida decidí que merecía la pena leerlo.

En otro post os hablaré del GTD y cómo ha cambiado mi vida.

La de Randy Pausch terminó el día 25 de Julio de 2008.